Rozważając kwestie związane ze strategią umiędzynaradawiania przedsiębiorstwa warto zacząć od tego czym w ogóle jest strategia. Pojęcie to, funkcjonujące w ekonomii i naukach o zarządzaniu, zaczerpnięte zostało z wojskowości. Etymologia słowa „strategia” mającego bardzo podobne brzmienie w wielu językach, pochodzi od słów „stratós” („armia”) oraz „ágein” („dowodzić”). Początkowo utożsamiane było wyłącznie ze sztuką wojenną.[1] A zatem „strategós” oznaczało tworzenie koncepcji walki i dowodzenie armią. W odległych czasach przywódcy wojenni odpowiadali nie tylko za ruchy i działania wojsk, ale także za stosunki dyplomatyczne, zaopatrzenie itd. Początków strategii można doszukiwać się u takiej postaci Sun Tzu (IV/V w. p.n.e), autora „Sztuki wojny” – prawdopodobnie pierwszego na świecie zbioru koncepcji wojennych. W późniejszych czasach strategia nabrała na popularności za sprawą słynnego generała Carla von Clausewitza, który pisał, iż „Strategie to zbiór działań prowadzących do spełnienia planu wojennego, zawierającego plany poszczególnych kampanii, a w ich ramach bitew”.[2]
Pojęcie to zaczęło przenikać do nomenklatury zarządczej w drugiej połowie XX wieku na skutek tzw. eskalacji turbulencji otoczenia, czyli coraz liczniejszych, szybszych, i bardziej nowatorskich zmian. Zarządzający ówczesnymi przedsiębiorstwami zaczęli dostrzegać, iż tradycyjne planowanie oparte o przenoszenie doświadczeń z przeszłości przestaje być skuteczne. Pojawiła się potrzeba wybiegania myślą na kilka lat do przodu z uwzględnieniem zmiennego otoczenia.[3]
We współczesnej literaturze spotkać można różne definicje. Michael Marchensay zebrał ich ponad trzydzieści.[4] Dla przykładu według A.D. Chandlera strategia to „określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów.”[5] Z kolei polski autor Zbigniew Malara mówi o tym, iż strategia w burzliwych czasach postępującej globalizacji jest grą o przyszłość zawierającą takie reguły działania, które pozwalają na osiągnięcie wysokiej i stabilnej pozycji, zarówno na rynku jak i wśród konsumentów zachowując przy tym odpowiednią kondycję ekonomiczną i równowagę wobec otoczenia.[6] Można zatem stwierdzić, że od pierwotnego znaczenia słowa „strategós” niewiele się zmieniło – strategia utożsamiana była i jest z planowaniem i odpowiedzialnością za końcowy efekt działań.
Decyzja o umiędzynarodowieniu firmy, a za czym idzie: przyjęcia odpowiedniej strategii internacjonalizacji powinna być efektem wcześniej przyjętej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Trzeba jednak wziąć pod uwagę, że nie każda strategia z powodzeniem funkcjonująca na rynku krajowym sprawdzi się również na rynku zagranicznym. Czym innym jest bowiem strategia rozwoju firmy a czym innym strategia wejścia na rynki międzynarodowe.
W literaturze przedmiotu spotkać można różnorodne klasyfikacje strategii internacjonalizacji biznesu. Jedną z koncepcji podziału planowania procesu umiędzynaradawiania przedsiębiorstwa jest propozycja J.Rymarczyka. [7] Według niniejszego autora wyróżnić możemy:
- strategię etnocentryczną
- strategię policentryczną
- strategię globalną
- strategię dualną
Rys.1 Typy strategii umiędzynarodowienia
Źródło: J.Rymarczyk: op.cit., s.81
Strategia etnocentryczna polega na eksportowaniu dóbr na wyselekcjonowane rynki zagraniczne: zbliżone kulturowo i geograficznie (etno-) do rynku macierzystego. Zazwyczaj stosowana jest w początkowej fazie internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Strategia ta jest relatywnie bezpieczną formą wejścia na pozakrajowe rynku zbytu, gdyż pozwala uniknąć komplikacji związanych z różnicami kulturowymi. Ponadto podobieństwo gospodarcze pozwala na stosowanie strategii zarządczej w zbliżonej formie do tej, jaka stosowana była na rynku krajowym.
Drugą strategią jest metoda policentryczna. Odnosi się ona do wyboru i jednoczesnego funkcjonowania na wielu (poli-) rynkach zagranicznych jednocześnie uwzględniając szczegółowo ich specyfikę. Firmy wykorzystujące strategię policentryczną wykorzystują swoją przewagę konkurencją poprzez wykorzystanie umiejętności adaptacji produktu do wymogów poszczególnych krajów. W strategii tej często spotykane jest stosowanie modyfikacji na poziomie organizacyjnym celem dostosowania biznesowego do rynków eksportowych: tworzone są filie, oddziały, czy join venture. Takim wykreowanym, mniejszym jednostkom często nadawana jest autonomia dotycząca promocji, dystrybucji, czy sposobów zarządzania, by jak najpełniej sprzyjać dostosowywaniu na niejednokrotnie mocno zdywersyfikowanych rynkach.
Strategia globalna traktuje rynek międzynarodowy jako jednolity, homogeniczny twór, pomijając specyfikę rynków krajowych. Jest to strategia ujednolicająca marketing, dystrybucję, czy promocję we wszystkich państwach eksportowych. Decyzje w przedsiębiorstwie są scentralizowane, a jednostki powstałe na pozostałych rynkach cechują się niewielką autonomią. Tego typu strategia stosowana jest najczęściej w stosunku do produktów obojętnych kulturowo, niewymagających określonego ukierunkowania promocji, bądź dla silnie rozpoznawanych marek o zintegrowanym globalnie łańcuchu wartości.
Ostatnia z wymienionych – strategia dualna – jest swego rodzaju próbą pogodzenia strategii globalnej z policentryczną: [8] owszem traktuje świat jako jeden, globalny rynek, niemniej zwraca również uwagę na konieczność dopasowania marketingu do poszczególnych rejonów sprzedaży. Innymi słowy obejmuje zdywersyfikowane metody promocji przy jednoczesnym wykorzystaniu globalnej integracji i za nią idącej – minimalizacji kosztów. Jest najtrudniejszą i najbardziej zaawansowaną spośród wymienionych strategii internacjonalizacji.[9]
Inny z podziałów, również J.Rymarczyka charakteryzuje strategie umiędzynarodowienia przedsiębiorstw ze względu na stopień samodzielności wejścia na zagraniczne rynki zbytu. Autor proponuje podział koncepcji internacjonalizacji biznesu w zależności od tego, czy proces ten realizowany jest samodzielnie, czy też we współpracy partnerskiej bądź kooperatywnej z innymi podmiotami. Podział ten prezentuje rysunek nr 2.
Rys. 2 Internacjonalizacja ze względu na stopień samodzielności przedsiębiorstwa
Źródło: J. Ramarczyk, Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 29
Jeszcze inny z podziałów proponuje rozpatrywanie wejścia na rynki zagraniczne w ujęciu zależnym od prędkości i etapowości umiędzynarodowienia: model Uppsals (i inne, etapowe, będące jego kontynuacją) oraz born global.
Uppsalski model (nazywany też tradycyjnym podejściem do internacjonalizacji) jest teorią etapowego zdobywania rynków eksportowych, a zapoczątkowany został przez skandynawskich ekonomistów: Jana Johansona oraz Fina Wiedersheim-Pau’a będących pracownikami Uniwersytetu w Uppsali (stąd nazwa koncepcji). Model ten zakłada, iż ekspansja międzynarodowa jest procesem sekwencyjnym, wymagającym odpowiedniej ilości czasu na powolne wkraczanie na arenę międzynarodową, ze względu na szerokie spectrum ryzyka, niepewności a także braku wiedzy i doświadczenia w działalności na zagranicznym rynku. Internacjonalizacja biznesu powinna być poprzedzona sukcesami i ugruntowaniem pozycji na rynku rodzimym, zaś pierwszym kierunkiem ekspansji powinny być kraje zbliżone społecznie i kulturowo. W miarę nabierania doświadczenia i zdobywania wiedzy, przedsiębiorstwo sekwencyjnie zdobywa kolejne rynki, decydując się na ekspansję w odleglejsze – zarówno geograficznie jak i ekonomicznie – rynki zbytu. [10]
Pojęcie born globals po raz pierwszy użyte zostało w kontekście opisu australijskich przedsiębiorstw, które niemalże od momentu powstania, z sukcesami zaistniały na zagranicznych rynkach konkurując z innymi, dużymi graczami.[11] W ujęciu tym mamy do czynienia z fenomenem wczesnej i przyspieszonej internacjonalizacji nazywanej międzynarodową przedsiębiorczością. Pojęcie tzw. urodzonych globalistów w polskiej literaturze jest terminem dosyć nowym – pojawiło się dopiero w 2006r. – i nie posiada jednej, spójnej definicji. Najczęściej jednak przyjmuje się, że o przedsiębiorstwie born globals można powiedzieć, jeśli ekspansja międzynarodowa zrodziła się w przedziale pierwszych 2-5 lat działalności, zaś minimum 25% zysków przypada właśnie z działalności zagranicznej. [12]
Rys. 3 Ekspansja zagraniczna w ujęciu tradycyjnym i międzynarodowej przedsiębiorczości
Źródło: K. Wach: „Otoczenie międzynarodowe jako czynnik internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw”, Prace Komisji Geografii Przemysłu Polskiego Towarzystwa Geograficznego, Kraków 2016, s.9
Niniejsze opracowanie przybliżyć miało różnorodne teorie strategii internacjonalizacji biznesu pokazując szerokie spectrum rozumienia pojęcia strategii ekspansji w ujęciu ogólnym. Artykuł okazuje, jak w literaturze przedmiotu charakteryzowane są poszczególne metody wejścia na zagraniczne rynki i zdobywania nań przewagi konkurencyjnej. Oczywiście dobór odpowiedniej strategii procesu rozprzestrzenienia międzynarodowego w ujęciu praktycznym powinien być dobrze przemyślany i właściwie przeanalizowany. Nie wystarczy powiedzieć „wejdźmy na rynki zagraniczne metodą etnocentryczną”, czy też „bądźmy przedsiębiorstwem born globals”. Co zaskakujące – jest to niestety dosyć częsta praktyka. Jak pokazały jedne z badań – prawie połowa przedsiębiorstw w Polsce nie podejmuje decyzji o ekspansji zagranicznej przygotowując odpowiednie warianty strategiczne czy stosując narzędzia analizy, a jedynie co piąte przedsiębiorstwo posiada sformalizowaną koncepcję internacjonalizacji.[13] W naukach o zarządzaniu, ale i przede wszystkim wśród praktyków biznesu odnoszących sukcesy mówi się, iż nie powinno się bazować na ogólnikach, a starać się możliwie jak najwięcej elementów ubrać w dane i liczby . W tym miejscu warto przytoczyć słowa jednego z ojców zarządzania Petera Druckera: „jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”.
Dobra strategia wejścia na arenę międzynarodową powinna zawierać analizę, plan działania a także harmonogram i kosztorys wdrażanych procesów. Analiza powinna uwzględniać zarówno cele taktyczne przedsiębiorstwa jak i wpisywać się w ogólną wizję i strategię rozwoju firmy. Nieodzownym elementem jest również właściwe oszacowanie popytu, zebranie prognoz rynkowych, jak i poznanie głównych konkurentów O tym jak właściwie sformułować strategię umiędzynarodowienia biznesu oraz jakie kluczowe elementy powinna zawierać w praktyce można przeczytać w artykule „Co powinna zawierać strategia internacjonalizacji biznesu”.
[1] Słownik języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, dostęp: https://sjp.pwn.pl (dostęp: 03.12.2021)
[2] C. von Clausewitz: „O wojnie”, Wydawnictwo Mireki, Warszawa 2006, s. 15.
[3] M.Pietrzak, M.Wojcieszkiewicz: „Poziom zaawansowania zarządzanie strategicznego”, Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, s.171-172 [za:] H.I.Ansoff: „Zarządzanie strategiczne”, PWE, Warszawa 1985.
[4] M. Marchesnay, „Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój”, Poltext, Warszawa 1994
[5] A.D. Chandler: „Strategy and structure”, Cambridge, Massachusetts 1962 [za:] M. Marchesnay, „Zarządzanie strategiczne. Geneza i rozwój”, Poltext, Warszawa 1994, s. 13
[6] Z.Malara: „Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s.22
[7] J.Rymarczyk: „Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstw”, PWE, Warszawa 2004, s.81-84
[8] I. Posadzińska: „Determinanty procesu internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw budowlanych”, Wydawnictwa Uczelniane UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2012, s.32
[9] J.Rymarczyk: „Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstw”, PWE, Warszawa 2004, s.82-83
[10] A.Limański, I.Drabik: „Koncepcja born globals a etapowa internacjonalizacja przedsiębiorstwa”, Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej, Poznań 2017, s. 182-184
[11] Op.cit. s.185 [za:] M.W. Rennie: Global Competitiveness: Born Global. The McKinsey Quarterly, 1993, s. 47
[12] Op.cit. 188
[13] K.Wach: „Strategiczne myślenie w procesie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw”, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2016, s. 35-39